• Подбор персонала: как некоторые руководители принимают решение о найме

  • 30.05.2016
  • Каждый эйчар, кадровое агентство или руководитель – имеют свои отличительные способы осуществления подбора персонала. Кто-то принимает решения на основе интуиции, кто-то – на основе четкой системы оценок. Одни ищут в каждом кандидате определенный набор компетенций, опыт, другие – перспективу и драйв. Кто-то рассматривает опытных кандидатов, а другие – исключительно молодых.

    Интересен тот факт, что очень большое число тех, кто осуществляет подбор персонала пытаются реализовать задачу по поиску через своих знакомых. В данном случае предполагается, что рекомендатель даст контакт надежного и проверенного человека. Причем рекомендации приходят не всегда от первого круга знакомых, а зачастую от второго и третьего (знакомые знакомых и т.д.).

    осуществляет подбор персонала со всей ответственностью, тщательно проверяя каждого кандидата. Когда поиск кадров реализует собственник бизнеса или руководитель отдела, то часто решения принимаются не на четкой системе оценок, а быстро и на основе какой-то понравившейся черте характера или выявленной компетенции у кандидата. В последнем случае велик риск ошибок – как правило, в последующем 30% кандидатов уходят из команды. Некоторые руководители предпочитают принимать на работу молодых соискателей, имеющих малый опыт работы или отличаются вовсе его отсутствием. Здесь важно наличие у такого кандидата перспективы собственного роста. Такого специалиста работодатель получает с меньшими затратами по оплате труда и высоким потенциалом – нужно лишь его обучить и дать стимул в работе.  

    Так же важно при нечеткой системе найма уметь быстро и четко расставаться с бесполезными работниками.  Если сотрудник не приносит пользы компании, бездельничает – ему не место в коллективе.

    Известен пример из практики, когда руководитель принял решение осуществить не через , а лично. Нужен был кандидат с четким набором компетенций. Делалась ставка на опыт. Подобранный кандидат уволился через 2 дня, потому что совершенно не подходил сформированному коллективу, работал без энтузиазма и драйва. Следующий кандидат был менее опытен, но нес в себе заряд энергии. После трехнедельного курса обучения руководитель получил менее дорогого сотрудника, обладающего требуемым набором компетенций и потенциалом роста. К тому же остался запас для дальнейшей мотивации работника – в плане повышения зарплаты до первоначально определенного бюджета на вакантную единицу.

  • « Назад